Dal socratico “conosci te stesso”, alla concreta applicazione di un meccanismo di autoanalisi che deve consentire all’imprenditore di guardare alla sua impresa con occhio scevro da ogni indulgenza per evidenziarne i difetti e risolverli in maniera radicale:

ecco l’intento di un percorso finalizzato alla conoscenza e al miglioramento, al controllo per l’implementazione, alla misurazione per il successo.

Qualche tempo fa 

Il focus di gestione era centralizzato sulle singole funzioni, intese come insieme di attività svolte da unità specialistiche, quali per esempio la produzione, la parte commerciale, quella amministrativa…

Si riteneva che le sole attività, realizzate al meglio da specialisti, fossero l’elemento  centrale da prendere in considerazione, stressare e migliorare. 

Il taylorismo

Erano gli anni del cosiddetto taylorismo, dove il modello lavorativo proposto era sostanzialmente organizzato in tre fasi:

1. analizzare le caratteristiche della mansione da svolgere;
2. creare il prototipo del lavoratore adatto a quel tipo di mansione;
3. selezionare il lavoratore ideale per quella funzione. 

Il punto chiave

Identificazione per ogni mansione da svolgere di un lavoratore adatto al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Erano gli anni dell’amministrativo pignolo e riservato, del commerciale ciarliero e facilone, del produttore matematico e tecnicamente inappuntabile. 

Oggi il modello non tiene più

Inevitabilmente le competenze richieste ad ogni singolo ruolo si sono ampliate, sconfinando nelle altre funzioni, non è più sufficiente saper fare bene “il proprio mestiere” perché ci si trova continuamente a doverne fare diversi tutti insieme. Fino a qui nulla di nuovo per gli Agenti che hanno vissuto gli ultimi anni vestendo più panni di un teatrante. Ma come far interagire con successo le singole funzioni?

Infatti accade spesso che “le isole di eccellenza”, come possiamo intendere le attività specialistiche, formino “un arcipelago di mediocrità’”, dove le attività non scorrono fluide ma singhiozzano da un settore all’altro fino, nei casi migliori, alla loro completa ma ritardata realizzazione. 

Focalizzare l’attenzione sui processi

Ci si è dunque accorti che è più efficace in termini di raggiungimento dell’obiettivo, focalizzare l’attenzione sui processi, intesi come attività da realizzare, legami fra attività spesso trasversali alle funzioni e flussi.

Esempio

Emblematica è la differenza fra “management per funzione” e per “processo di lavoro” che è rappresentata dalla gestione del cliente, nelle Direzioni di Compagnia e in Agenzia.

Nella Direzione della ormai famosissima Assicarlotta (ma anche in più blasonate compagnie, ahimè), il Signor Sarti è oggetto di attenzione dello zelante e corretto assuntore che riscontra con disappunto la presenza di due sinistri negli ultimi sei mesi gravanti sul contratto in essere. E parte la necessaria e dovuta disdetta. Nulla fa pensare a chi svolge correttamente la sua “funzione” che il Signor Sarti abbia anche un contratto relativo alla casa, all’azienda e alla persona, e magari anche qualche investimento. 

Globalità del cliente

Quante volte ce lo siamo sentiti ripetere, e quante volte abbiamo visto le Compagnie scivolare su queste bucce di banana. 

Per contrapposizione in Agenzia si ha quasi sempre una gestione “avvolgente” del cliente, non vi è “funzione” che non salti sull’attenti al nome di quel famigerato cliente, perché urla affinché gli venga liquidato in fretta il sinistro, sbraita per l’aumento, etc. etc. Ci si muove all’unisono, in questo caso, ma senza verificare quanto realmente il “processo cliente” giovi alla redditività dell’Agenzia.

Si deve dunque allora capire:

• quali sono le attività che impattano sui soggetti che interagiscono con l’azienda (orientamento alla qualità);
• eliminare le attività inutili riducendo costi e tempi (orientamento al costo e alla tempestività);
• garantire che i flussi all’interno dei processi siano “tesi” senza fermate (orientamento alla flessibilità).

Da dove partire?

Dai fattori critici di successo, dai tuoi punti di forza che sono gli elementi vitali per una strategia riuscita. Un fattore critico di successo “guida” la strategia, la riuscita o meno dell’Impresa dipende da questi (da cui “critici”).

Un altro esempio?

Domandiamoci: “perché i clienti mi scelgono?”. La risposta è tipicamente un tuo fattore critico di successo.

Appurato che i fattori critici di successo rappresentino l’obiettivo strategico dell’Impresa, non devi confidare in loro come in una formula magica, è indispensabile infatti che tu scelga i tuoi specifici fattori in relazione alla strategia adottata e ai tuoi obiettivi di business e, conseguentemente, valutare la performance relativamente ai diversi fattori prescelti.

Quai sono i tuoi?

Tornando al primo esempio basilare “perché i clienti ti scelgono”. Da qui puoi definire una serie di risposte “misurabili” per aiutarti a migliorare la percentuale di clienti che ti scelgono.

In sintesi

• definisci i tuoi fattori critici di successo
• misura la validità delle prestazioni

Molto concreto? Solo se applicato!