{"id":637,"date":"2021-04-28T08:15:00","date_gmt":"2021-04-28T06:15:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.emanuelesarti.it\/?p=637"},"modified":"2021-04-28T08:56:13","modified_gmt":"2021-04-28T06:56:13","slug":"3-strumenti-di-controllo-gestionale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emanuelesarti.it\/index.php\/2021\/04\/28\/3-strumenti-di-controllo-gestionale\/","title":{"rendered":"3 strumenti di controllo"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>
\n

Ciao, sono il Capo.<\/strong> Vendo. Incasso. Vado a fare le foto alla macchina del cliente con il paraurti ammaccato. Telefono ai clienti “ritardatari”. Faccio le riunioni delle commissioni di giunta. Sostituisco la dipendente in maternit\u00e0. Affianco i sub-agenti nelle trattative. Partecipo ai corsi di formazione obbligatori. Vado alle Convention e alle cene di lavoro. (a tal proposito clicca qui<\/span><\/strong><\/a>)<\/a>.<\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

E quando ho tempo, mi occupo di controllare l’andamento economico della mia Agenzia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quando avrai tempo? Mai, ma se non controlli son guai<\/h2>\n\n\n\n

Il modello di controllo<\/h3>\n\n\n\n

\u00c8 centrato sulla caccia agli sprechi  e sul miglioramento rapido che gira intorno a tre aspetti: <\/strong><\/p>\n\n\n\n

  1. flusso del valore<\/strong>: sequenza di attivit\u00e0 richieste per fornire al cliente un servizio di qualit\u00e0<\/em>;<\/li>
  2. valore<\/strong>: la ragion d\u2019essere dell\u2019Agenzia<\/em>;<\/li>
  3. spreco<\/strong>: qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge qualit\u00e0<\/em>.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Perch\u00e9 usare il modello?<\/h2>\n\n\n\n
    • Il contesto normativo chiede pi\u00f9 competenze, garanzie di qualit\u00e0 e costanza nell\u2019erogazione del servizio.<\/li>
    • La situazione economica di riferimento (leggi mercato) \u00e8 cambiata ed \u00e8 dinamica.<\/li>
    • La concorrenza si \u00e8 moltiplicata nei modelli distributivi e nella tipologia degli operatori.<\/li>
    • I clienti sono sempre pi\u00f9 esigenti.<\/li>
    • I costi aumentano e margini di profitto diminuiscono.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

      P<\/strong>er governare gli eventi anzich\u00e9 subirli<\/h4>\n\n\n\n

      Il sistema di controllo A.B.C.<\/h2>\n\n\n\n

      L\u2019Activity Based Costing (A.B.C.) si propone di passare da una logica di costi per natura (acquisti, personale, luce, acqua, telefono\u2026) ad una logica di costi per singola attivit\u00e0<\/em>. Si abbandonano i centri di costo tradizionali, mettendo al centro della metodologia le attivit\u00e0<\/strong>. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

      I capisaldi dell\u2019A.B.C. consistono nei seguenti presupposti:<\/h3>\n\n\n\n
      • analisi<\/strong> micro-organizzativa dei processi di lavorazione dell\u2019impresa, per individuare le microattivit\u00e0 che li compongono;<\/li>
      • individuazione<\/strong> dei costi delle attivit\u00e0 prese in esame per area (gestionale, commerciale, assuntiva, liquidativa, amministrativa e di assistenza al cliente);<\/li>
      • attribuzione<\/strong> dei costi, originariamente classificati per natura, alle attivit\u00e0;<\/li>
      • impiego<\/strong> di criteri di ripartizione per quei costi che vanno divisi su una pluralit\u00e0 di attivit\u00e0.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

        Analisi dei costi aziendali significa documentare:<\/h3>\n\n\n\n
        • i rapporti tra le attivit\u00e0 e le loro cause;<\/li>
        • i rapporti tra attivit\u00e0 e costi;<\/li>
        • i rapporti tra i costi e il servizio al cliente.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

          Costi indiretti<\/h2>\n\n\n\n

          Si arriva a parlare<\/strong>, quindi, di costi indiretti<\/strong>. Quest’ultimi traggono la loro origine non tanto dall\u2019impiego pi\u00f9 o meno intenso dei fattori produttivi (manodopera, strumenti tecnologici) quanto dalla presenza di una … <\/p>\n\n\n\n

          … \u201cfabbrica nascosta\u201d, costituita da tutte quelle attivit\u00e0 di supporto essenziali allo svolgimento di un processo produttivo competitivo<\/strong>.<\/h4>\n\n\n\n

          In particolare Miller e Volkman hanno classificato le transazioni alla base dei costi indiretti di produzione nel seguente modo:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          • logistiche<\/strong>, relative allo spostamento di uomini per arrivare alla produzione del servizio (es. vendere\/incassare una polizza al domicilio del cliente);<\/em><\/li>
          • di bilanciamento<\/strong>, che garantiscono acquisti di materiali e disponibilit\u00e0 di strumenti tecnologici;<\/em><\/li>
          • di qualit\u00e0<\/strong>, riguardanti le attivit\u00e0 finalizzate al garantire gli standard qualitativi del servizio.<\/em><\/li><\/ul>\n\n\n\n

            La possibilit\u00e0 di controllo e riduzione dei costi generali di produzione passa quindi attraverso il controllo delle transazioni che li generano.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

            Un esempio: <\/h2>\n\n\n\n

            L\u2019attivit\u00e0 “polizza RCA\u201d ricomprende i costi di tutte le risorse \u201cconsumate\u201d per svolgere tale attivit\u00e0 (tempi di analisi delle componenti di prodotto, tempi di analisi della tariffa, controllo, tempi di imputazione dati, tempi di redazione, tempi di preparazione della spedizione via mail, costi di spostamento, tempi di gestione dell’incasso, tempi amministrativi di gestione dell’incasso, tempi gestione documentale polizza, sinistro, ecc.), indipendentemente dalle unit\u00e0 organizzative in cui tali risorse sono collocate (ufficio commerciale, back office, amministrazione, ufficio sinistri, ecc.).<\/p>\n\n\n\n

            Ti do una brutta notizia<\/h2>\n\n\n\n

            Se fino ad oggi hai contato che su una polizza RCA il tuo guadagno fossero le provvigioni meno i costi fissi, prova a pensare che devi detrarre un’altra voce: il costo della somma delle attivit\u00e0 che ti ha generato (e ti generer\u00e0) quella polizza. O ti organizzi bene o c’\u00e8 poco da stare allegri<\/strong> (oppure hai margini da Paperon De Paperoni e allora ridurli un po’ non ti preoccupa).<\/p>\n\n\n\n

            Un nuovo paradigma del controllo <\/h2>\n\n\n\n

            Come per qualsiasi novit\u00e0, anche per l\u2019Activity Based Costing, la criticit\u00e0 sta nel \u201ccambiamento<\/strong>\u201d che esso comporta. Tuttavia\u2026 le esperienze vissute mi insegnano che  i benefici conseguibili sono nettamente superiori ai costi.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

            <\/p><\/blockquote><\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Ciao, sono il Capo. Vendo. Incasso. Vado a fare le foto alla macchina del cliente con il paraurti ammaccato. Telefono ai clienti “ritardatari”. Faccio le riunioni delle commissioni di giunta. Sostituisco la dipendente in maternit\u00e0. Affianco i sub-agenti nelle trattative. Partecipo ai corsi di formazione obbligatori. Vado alle Convention e alle cene di lavoro. (a tal proposito clicca qui). 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