{"id":1513,"date":"2020-12-18T10:02:20","date_gmt":"2020-12-18T09:02:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.emanuelesarti.it\/?p=1513"},"modified":"2020-12-18T10:02:25","modified_gmt":"2020-12-18T09:02:25","slug":"di-padre-in-figlio-il-passaggio-generazionale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emanuelesarti.it\/index.php\/2020\/12\/18\/di-padre-in-figlio-il-passaggio-generazionale\/","title":{"rendered":"Di padre in figlio. Il passaggio generazionale"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure>
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Ovvero quel momento a volte critico in cui un figlio\/una figlia succede al padre\/alla madre nella gestione organizzativa e strutturale dell’Azienda.<\/p>\n\n\n\n

Se alla persona uscente era riconosciuto un innato carisma<\/strong> <\/em>(fenomeno alquanto diffuso tra i fondatori)<\/strong>, che permetteva di guidare a vista <\/strong>e di ottenere impegno e partecipazione su base fiduciaria, al nuovo leader \u00e8 probabile che non basti l\u2019investitura formale per ottenere gli stessi atteggiamenti da parte del team, ma che si debba guadagnare la fiducia dimostrando di avere le competenze per condurre l\u2019impresa con successo. <\/p>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Solo un’Azienda su 3 supera con successo il cambio della guardia<\/h2>\n\n\n\n

In Italia circa il 30 per cento delle imprese che intraprendono questo percorso evolutivo falliscono gi\u00e0 nel giro di 3 anni, provocando nel contempo la perdita di moltissimi posti di lavoro, nonch\u00e9 la dispersione del patrimonio di conoscenze, di capacit\u00e0, di tradizioni, di legami con il territorio. <\/p>\n\n\n\n

Storicamente l’Azienda familiare \u00e8 su tre livelli<\/h2>\n\n\n\n

Livello 1<\/h4>\n\n\n\n

Al vertice troviamo l\u2019imprenditore, solitamente anche fondatore dell\u2019impresa che racchiude in s\u00e9 il potere decisionale assoluto, su qualsiasi questione e in qualsiasi ambito. L\u2019azienda \u00e8 un prodotto a lui completamente ispirato, ha il suo carattere e si muove secondo le sue filosofie. La ragione \u00e8 presto detta<\/strong>: capita con una certa frequenza che chi fonda l\u2019impresa alimenti anche una relazione simbiotica tra valori della famiglia e dell\u2019impresa, che porta a sovrapporre <\/strong>le due entit\u00e0 fino a piegare l\u2019impresa alle esigenze della famiglia. <\/p>\n\n\n\n

Livello 2<\/h4>\n\n\n\n

Solitamente composto dai figli\/nipoti i quali ricoprono posizioni direzionali specifiche e strategiche dell\u2019azienda. Sovente hanno vissuto l\u2019Azienda fin da piccoli in casa, dove hanno ascoltato e partecipato le varie vicende aziendali discusse dai genitori, e successivamente terminati gli studi superiori o universitari, sono stati introdotti nel vivo di quell’attivit\u00e0 che \u00e8 prevista essere il loro futuro. I rapporti tra i vari componenti della famiglia, i loro interessi personali e le loro attitudini individuali, nonch\u00e9 l\u2019importanza di mantenere un clima di unione familiare ed equit\u00e0 nei poteri distribuiti, sono i principali generatori di problemi all\u2019interno dell\u2019Azienda e nel momento del passaggio generazionale diventano elementi di criticit\u00e0 massima.<\/p>\n\n\n\n

Livello 3<\/h4>\n\n\n\n

Viene popolato dai collaboratori, un ristretto numero di persone che godono della pi\u00f9 ampia fiducia della famiglia e tra i quali spiccano figure storiche presenti in Azienda da sempre. In genere chi non fa parte della famiglia ha un limitato potere decisionale e comunque sempre legato alla previa approvazione del vertice aziendale.<\/p>\n\n\n\n

Le 4 aree di criticit\u00e0 principali<\/h2>\n\n\n\n
  1. Scegliere l\u2019erede al trono<\/strong>.
    • Elementi conflittuali. Confusione di ruoli, padre o imprenditore? Impossibile clonazione dell\u2019imprenditore. Confronto schiacciante imprenditore superman\/eredi normali. Difficile formazione eredi. Impazienza degli eredi. <\/li><\/ul><\/li>
    • Prevenire le liti<\/strong>.
      • Elementi conflittuali. Non abitudine al compromesso. Difficolt\u00e0 a confrontarsi con gli altri. Impazienza dei figli. Sistema di valori. Conflitti tra i sistemi \u201cimpresa\u201d e \u201cfamiglia\u201d.<\/li><\/ul><\/li>
      • Le nuove idee<\/strong>.
        • Elementi conflittuali. Il contrasto tra approcci operativi diversi. Difficolt\u00e0 a considerare l\u2019Azienda come uno strumento. Il timore degli investimenti sbagliati. Paura di perdere il possesso. Incapacit\u00e0 di accettare nuovi modelli gestionali. Difficolt\u00e0 di affrontare il proprio sistema di valori.<\/li><\/ul><\/li>
        • Le nuove regole del gioco<\/strong>.
          • Elementi conflittuali. Paura della perdita di identit\u00e0 personale. Paura della perdita di identit\u00e0 sociale. Paura della “morte” professionale. <\/li><\/ul><\/li><\/ol>\n\n\n\n

            Le 10 regole d’oro<\/h2>\n\n\n\n
            1. Non ignorare il problema, ma affrontarlo subito.<\/li>
            2. Verificare per tempo qual \u00e8 l’effettiva volont\u00e0 dei successori.<\/li>
            3. Verificare quali siano le loro capacit\u00e0.<\/li>
            4. Investire nella formazione e nella professionalit\u00e0 dei successori.<\/li>
            5. Testare i meriti e le capacit\u00e0 tramite una consulenza super partes.<\/li>
            6. Delegare le funzioni anche ad altre figure dell’Azienda.<\/li>
            7. Sperimentare, appena possibile, l’ingresso del successore in Azienda.<\/li>
            8. Procedere alla graduale assunzione di responsabilit\u00e0, prima del passaggio vero e proprio.<\/li>
            9. Analizzare e affrontare preventivamente gli eventuali problemi relazionali legati al ricambio generazionale.<\/li>
            10. Consentire al successore di personalizzare l’attivit\u00e0 di impresa.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

              I compiti dei senior:<\/strong> riconoscere i propri limiti, far leva sulla propria esperienza, sentirsi ancora in grado di cambiare e orientarsi verso una nuova era della propria vita.<\/p>\n\n\n\n

              Il traghettamento d’impresa<\/h2>\n\n\n\n

              Non fa i conti solo con atti giuridici e conteggi fiscali, ma pu\u00f2 incontrare altri ostacoli: competenze professionali deboli,<\/strong> conflitti con dipendenti dell’Azienda, perdita del capitale sociale<\/strong> (la clientela non riconosce il valore della nuova generazione), problemi relazionali frutto della sovrapposizione impresa-famiglia<\/strong> (la sindrome del cosiddetto “piccolo fratello”: la tendenza a trattare il nuovo timoniere come un fratello minore non all’altezza di chi lascia il trono).<\/p>\n\n\n\n

              Buona la prima: non si pu\u00f2 sbagliare<\/h2>\n\n\n\n

              Tutto ci\u00f2 si verifica una volta tanto: pertanto non \u00e8 possibile fare tesoro dell\u2019esperienza acquisita e degli errori compiuti nella gestione del processo per migliorare il successivo, ma bisogna farlo bene alla prima volta<\/strong>. Inoltre, \u00e8 praticamente impossibile che le condizioni (di business, di mercato, istituzionali) in cui avviene il passaggio generazionale rimangano inalterate fino alla generazione successiva e quindi anche le cose che hanno funzionato bene non si possono replicare con facilit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

              Minimizzare il rischio di errori<\/h2>\n\n\n\n

              Per eludere i possibili rischi le imprese possono avvalersi di supporti esterni<\/strong>, consulenti preparati che ricoprano il ruolo di supervisori e coordinatori di tutte le fasi del processo di transizione ed al tempo stesso allenatori dei successori prescelti dalla propriet\u00e0 per portare l\u2019Azienda nel futuro.<\/p>\n\n\n\n

              Un buon insegnante \u00e8 uno che si rende progressivamente superfluo.<\/strong> (Thomas Carruthers)<\/p>\n\n\n\n

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              Ovvero quel momento a volte critico in cui un figlio\/una figlia succede al padre\/alla madre nella gestione organizzativa e strutturale dell’Azienda. Se alla persona uscente era riconosciuto un innato carisma (fenomeno alquanto diffuso tra i fondatori), che permetteva di guidare a vista e di ottenere impegno e partecipazione su base fiduciaria, al nuovo leader \u00e8 probabile che non basti l\u2019investitura formale per ottenere gli stessi […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1514,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"spay_email":""},"categories":[10],"tags":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i2.wp.com\/www.emanuelesarti.it\/wp-content\/uploads\/2020\/12\/passaggio-generazionale-kiCB-U3110588952182DeB-656x492@Corriere-Web-Sezioni.jpg?fit=656%2C492&ssl=1","yoast_head":"\r\nDi padre in figlio. 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