Ambito finanziario

3 strumenti di controllo

Ciao, sono il Capo. Vendo. Incasso. Vado a fare le foto alla macchina del cliente con il paraurti ammaccato. Telefono ai clienti “ritardatari”. Faccio le riunioni delle commissioni di giunta. Sostituisco la dipendente in maternità. Affianco i sub-agenti nelle trattative. Partecipo ai corsi di formazione obbligatori. Vado alle Convention e alle cene di lavoro. (a tal proposito clicca qui).

E quando ho tempo, mi occupo di controllare l’andamento economico della mia Agenzia.

Quando avrai tempo? Mai, ma se non controlli son guai

Il modello di controllo

È centrato sulla caccia agli sprechi  e sul miglioramento rapido che gira intorno a tre aspetti: 

  1. flusso del valore: sequenza di attività richieste per fornire al cliente un servizio di qualità;
  2. valore: la ragion d’essere dell’Agenzia;
  3. spreco: qualsiasi utilizzo di risorse che non aggiunge qualità.

Perché usare il modello?

  • Il contesto normativo chiede più competenze, garanzie di qualità e costanza nell’erogazione del servizio.
  • La situazione economica di riferimento (leggi mercato) è cambiata ed è dinamica.
  • La concorrenza si è moltiplicata nei modelli distributivi e nella tipologia degli operatori.
  • I clienti sono sempre più esigenti.
  • I costi aumentano e margini di profitto diminuiscono.

Per governare gli eventi anziché subirli

Il sistema di controllo A.B.C.

L’Activity Based Costing (A.B.C.) si propone di passare da una logica di costi per natura (acquisti, personale, luce, acqua, telefono…) ad una logica di costi per singola attività. Si abbandonano i centri di costo tradizionali, mettendo al centro della metodologia le attività.

I capisaldi dell’A.B.C. consistono nei seguenti presupposti:

  • analisi micro-organizzativa dei processi di lavorazione dell’impresa, per individuare le microattività che li compongono;
  • individuazione dei costi delle attività prese in esame per area (gestionale, commerciale, assuntiva, liquidativa, amministrativa e di assistenza al cliente);
  • attribuzione dei costi, originariamente classificati per natura, alle attività;
  • impiego di criteri di ripartizione per quei costi che vanno divisi su una pluralità di attività.

Analisi dei costi aziendali significa documentare:

  • i rapporti tra le attività e le loro cause;
  • i rapporti tra attività e costi;
  • i rapporti tra i costi e il servizio al cliente.

Costi indiretti

Si arriva a parlare, quindi, di costi indiretti. Quest’ultimi traggono la loro origine non tanto dall’impiego più o meno intenso dei fattori produttivi (manodopera, strumenti tecnologici) quanto dalla presenza di una …

… “fabbrica nascosta”, costituita da tutte quelle attività di supporto essenziali allo svolgimento di un processo produttivo competitivo.

In particolare Miller e Volkman hanno classificato le transazioni alla base dei costi indiretti di produzione nel seguente modo:

  • logistiche, relative allo spostamento di uomini per arrivare alla produzione del servizio (es. vendere/incassare una polizza al domicilio del cliente);
  • di bilanciamento, che garantiscono acquisti di materiali e disponibilità di strumenti tecnologici;
  • di qualità, riguardanti le attività finalizzate al garantire gli standard qualitativi del servizio.

La possibilità di controllo e riduzione dei costi generali di produzione passa quindi attraverso il controllo delle transazioni che li generano.

Un esempio:

L’attività “polizza RCA” ricomprende i costi di tutte le risorse “consumate” per svolgere tale attività (tempi di analisi delle componenti di prodotto, tempi di analisi della tariffa, controllo, tempi di imputazione dati, tempi di redazione, tempi di preparazione della spedizione via mail, costi di spostamento, tempi di gestione dell’incasso, tempi amministrativi di gestione dell’incasso, tempi gestione documentale polizza, sinistro, ecc.), indipendentemente dalle unità organizzative in cui tali risorse sono collocate (ufficio commerciale, back office, amministrazione, ufficio sinistri, ecc.).

Ti do una brutta notizia

Se fino ad oggi hai contato che su una polizza RCA il tuo guadagno fossero le provvigioni meno i costi fissi, prova a pensare che devi detrarre un’altra voce: il costo della somma delle attività che ti ha generato (e ti genererà) quella polizza. O ti organizzi bene o c’è poco da stare allegri (oppure hai margini da Paperon De Paperoni e allora ridurli un po’ non ti preoccupa).

Un nuovo paradigma del controllo

Come per qualsiasi novità, anche per l’Activity Based Costing, la criticità sta nel “cambiamento” che esso comporta. Tuttavia… le esperienze vissute mi insegnano che  i benefici conseguibili sono nettamente superiori ai costi.

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